Circular economy implementation in operations & supply chain management: Building a pathway to business transformation
Circular economy implementation in operations & supply chain management: Building a pathway to business transformation
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循环经济在运营中的实施
DOI：
10.1080/09537287.2023.2280907
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发表时间：
2023
影响因子：
8.3
通讯作者：
Zils M
中科院分区：
文献类型：
--
作者：
Zils M
我们的目标是了解循环经济(CE)转型的挑战以及与运营和供应链管理(OSCM)的协同效应。CE代表着行业从线性生产到循环价值创造的重大转变，在这种转变中，产品、零部件和资源保持最高价值的时间最长。然而，尽管OSCM与逆向物流有着长期的联系，但在企业转型意味着系统性创新而不是渐进式变化的情况下，缺乏实施CE的实用手段。我们的方法是采用纵向方法，从1000多名高级从业者关于互动活动的丰富数据中识别出识别、启动和实施三个阶段，并揭示为什么一些公司在这三个阶段之间移动，而另一些公司则陷入停滞。我们举例说明了这些阶段以及在5个行业案例中使用的成功途径：飞利浦、Schweizer Bundesbahn、雷诺、理光和Steelcase。我们没有开发新的工具，而是提供了一个框架，用于使用基于日常实践的业务元素来实现CE，这些业务元素是随着时间的推移不断测试的分类过程的一部分。我们发现，成功的CE实施需要关注产品设计、基础业务模式、反向流程管理和赋能条件(例如政策、金融)，开启循环价值创造和获取的新来源。对于成功启动和实施CE，没有一刀切的模式，而是识别价值泄漏和创造机会、逐步启动试点、评估业务结果以及管理与复杂性和规模相关的风险的能力的持续过程。我们的贡献将挑战视为一条复杂的道路，由配置CE构建块组成，其业务转型特征反映在体系结构变化和系统创新中。
Our aim is to understand the circular economy (CE) transformation challenge and the synergies with operations & supply chain management (OSCM). CE represents a major industry transformation from linear production to circular value creation where products, components and resources are maintained at the highest value for the longest period. Yet despite OSCM’s long association with reverse logistics, the practical means of CE implementation is lacking where business transformation means systemic innovation not incremental change. Our method is to adopt a longitudinal approach where rich data from over 1000 senior practitioners on interactive events identifies 3 stages comprising of identification, initiation, and implementation, and reveals why some companies move between the stages and others become stuck. We illustrate these stages and the successful pathways used in 5 industry cases: Philips, Schweizer Bundesbahn, Renault, Ricoh, and Steelcase. Rather than develop new tools, we present a framework for implementing CE using business elements which are grounded in everyday practice and part of a taxonomic process that is continuously tested over time. We find successful CE implementation requires attention to product design, underlying business models, reverse flow management and enabling conditions (e.g. policy, finance), unlocking new sources of circular value creation and capture. There is no one-size-fits-all model for successful initiation and implementation of CE, but rather a continuous process of identifying value leakage and creation opportunities, progressive initiation of pilots, evaluation of business outcomes, and ability to manage risks associated with complexity and scaling. Our contribution views the challenge as a complex pathway consisting of configuring CE building blocks whose business transformation hallmarks are reflected in architectural change and systemic innovation.
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