戦略的提携の理論と実践ー日米企業を対象とする実態比較ー

日米の電気・電子・コンピューターの関係の中小企業(従業員20-200人)を対象に質問票調査を実施し、日本36社、米国21社から回答を得た。分析結果からは以下の点が明らかになった。(1)提携戦略には依存型と独立型の2つのタイプがありそうである。「依存型」提携戦略とは重要な資源を外部に依存しようとするもので、例えばライセンス取得、大企業との共同研究などを含む。「独立型」提携戦略とは自社の独自性を更に強めようとするもので、大学との共同研究、技術力・製造力を目的とした吸収合併や資本供与、ジョイント・ベンチャーなどである。(2)「依存型」提携戦略は企業績にマイナスに、「独立型」提携戦略は企業業績にプラスに働いているようである。(3)技術的提携戦略に限って見ると、会社設立以来おこなった技術戦略の頻度に影響を与えているのは、内部の技術開発力(技術者の人数で測定)であり、会社の規模(従業員数で測定)、企業の年齢(設立後の年数)、及び、システム・ハウス的企業かどうか、という点は影響を与えていない。業績(売上高と、売上高の成長率、で測定)の高い企業は、内部の技術力と技術的提携戦略とのバランスを計っている企業であった。即ち提携を頻繁に行う(あるいは全く行わない)企業が業績が高いのではなくて、内部の技術能力に適合した提携戦略の採用が高業績につながっていた。(4)米国は提携戦略を短期的、契約的な形態と行う傾向が、日本企業は長期的、非契約的な形態で行う傾向があった。(5)提携戦略の採用の成否が企業の業績にどのような影響を及ぼすのかに関しては、日本企業共に短期的に業績にプラスの影響があると評価している。しかしながら、長期的な影響は日米企業ともに、今回の調査では明らかにされなかった。

日米の電気・電子・コンピューターの関係の中小企業(従業員20-200人)を対象に質問票調査を実施し、日本36社、米国21社から回答を得た。分析結果からは以下の点が明らかになった。(1)提携戦略には依存型と独立型の2つのタイプがありそうである。「依存型」提携戦略とは重要な資源を外部に依存しようとするもので、例えばライセンス取得、大企業との共同研究などを含む。「独立型」提携戦略とは自社の独自性を更に強めようとするもので、大学との共同研究、技術力・製造力を目的とした吸収合併や資本供与、ジョイント・ベンチャーなどである。(2)「依存型」提携戦略は企業績にマイナスに、「独立型」提携戦略は企業業績にプラスに働いているようである。(3)技術的提携戦略に限って見ると、会社設立以来おこなった技術戦略の頻度に影響を与えているのは、内部の技術開発力(技術者の人数で測定)であり、会社の規模(従業員数で測定)、企業の年齢(設立後の年数)、及び、システム・ハウス的企業かどうか、という点は影響を与えていない。業績(売上高と、売上高の成長率、で測定)の高い企業は、内部の技術力と技術的提携戦略とのバランスを計っている企業であった。即ち提携を頻繁に行う(あるいは全く行わない)企業が業績が高いのではなくて、内部の技術能力に適合した提携戦略の採用が高業績につながっていた。(4)米国は提携戦略を短期的、契約的な形態と行う傾向が、日本企業は長期的、非契約的な形態で行う傾向があった。(5)提携戦略の採用の成否が企業の業績にどのような影響を及ぼすのかに関しては、日本企業共に短期的に業績にプラスの影響があると評価している。しかしながら、長期的な影響は日米企業ともに、今回の調査では明らかにされなかった。